di SERGIO FILIPPI
Con la finanziaria del 2016 si introduceva anche in Italia il Welfare Aziendale . Obiettivo dichiarato era l’incremento della produttività attraverso la defiscalizzazione e la decontribuzione dei Premi di risultato a condizione che fossero erogabili solo attraverso servizi e legittimati da un accordo sindacale di secondo livello con obiettivi condivisi di sviluppo. Insomma, rispetto alla contrattazione collettiva nazionale, si introduceva una pillola di Co-gestione aziendale .
Dopo quattro anni quale è il risultato? Tutto sembra essersi immiserito nella stanca ritualità di accordi sindacali o di attività paternalistiche da parte imprenditoriale finalizzati solo ad incrementi salariali defiscalizzati con scarsi effetti sulla produttività. I migliori esempi sono concentrati nella grandi aziende e fra queste le Acciaierie di Terni che hanno potuto avvalersi anche di una secolare tradizione di servizi sociali rivolti ai propri dipendenti. E chissà se, oggi, con la depressione che si annuncia verrà spazzato via il welfare aziendale o lo si ricondurrà ad una funzione di partecipazione aziendale dei lavoratori?
Nel 2017 si è introdotto lo Smart Working . Anche in questo caso si prendeva spunto da esperienze d’oltralpe affermando che si poteva così orientare il lavoro al risultato. Una modalità così innovativa doveva quindi scaturire da un accordo individuale tale da fissare risultati e tempi dell’attività del lavoratore che, così, pur rimanendo subordinato, poteva evolvere in autonomia organizzativa e fors’anche salariale. Insomma, la pillola di cogestione (aziendale, sì, ma collettiva) del welfare aziendale diventava una pillolina di Co-gestione individuale .
In tre anni cosa è successo? I 600mila smart worker registrati nel 2019, sono per lo più lavoratori che producono semplicemente “da casa” senza particolari diritti e doveri e senza che questo corrisponda a nuovi modelli organizzativi aziendali. Ed oggi, con l’esperienza coatta di smart (home) working imposta dal lockdown, si è aperta una querelle all’italiana fra la sbornia novista e quella dei diritti (senza doveri); il che non aiuta a cogliere opportunità ed evitare ipocrisie. Insomma, le pillole di Co-gestione, non hanno prodotto alcun processo significativo di modifica delle relazioni sindacali. Il modello della Co-gestione nord europeo, nonostante sia previsto dall’art 46 della Costituzione, non ha fatto alcun timido approccio.
Eppure… I ternani conoscono indirettamente cosa vuol dire Co-gestione. Infatti, la Holding ThyssenKrupp è una Company ad azionariato diffuso con fondi pensionistici in posizione di tutto rilievo attraverso i quali il Sindacato dei lavoratori tedesco esercita un ruolo rilevante nelle scelte e nelle gestioni aziendale di Essen e delle aziende del Gruppo. Ed oggi che siamo di fronte ad un giro di boa della proprietà degli impianti ternani, perché non applicare le migliori prassi della Co-gestione “renana” combinata con l’ingresso nell’azionariato della AST SpA di significative quote di partecipazione non solo di imprenditori italiani ma anche dei lavoratori attraverso i fondi pensionistici? Perché non rispondere alla richiesta della ThyssenKrupp di nuovi partner, con una varietà di attori locali e nazionali? Dopo oltre vent’anni dalla privatizzazione delle Acciaierie ternane, evitiamo almeno di praticare la ricerca del “Santo in paradiso” che ieri parlava italiano e si trovava nei Palazzi romani e che, però, ora, parla tedesco e appartiene allo sconosciuto Valhalla.
